說起一汽的事情，他總是喜歡用”咱們家的，”語氣中總透露著欣喜。

　　和其他國企老總很相似，盡管掌舵著中國一汽這一國內汽車航母級企業，但是徐建一仍保持著謙遜和低調的處事風格，在媒體面前也鮮少露面。面對外資品牌布局搶灘市場，國內汽車市場競爭激烈的現狀之下，中國一汽也因為承載著中國汽車強國夢而備受關注。

　　“做好一汽自主事業，發揮央企在國民經濟中的支柱作用，這是新時期國家對一汽的要求，也是一汽的使命和責任。”中國第一汽車集團公司(簡稱一汽)董事長徐建一接受《經濟參考報》記者采訪時這樣說。

　　一汽“創新夢”

　　“有人也會問我，合資品牌那么賺錢為什么還要搞自主創新，我想說的是，自主創新不僅僅是一汽長遠發展的最大動力，同時也是作為一個國企應該具備的責任。”徐建一對《經濟參考報》說。

　　就在合資品牌經營的風生水起之時，徐建一引領下的一汽卻把目光投向了發展自主品牌上，在自主品牌建設上，一汽已形成完善的自主品牌架構，并且擁有一批具有市場競爭力和發展潛力的自主品牌產品。一汽下轄“中國一汽”和“紅旗”兩個子品牌。“中國一汽”涵蓋除紅旗品牌之外的一汽自主乘用車和商用車，主要包括乘用車系列的一汽奔騰、一汽威志、一汽夏利以及商用車系列的一汽解放、一汽佳寶等。

　　和國內很多車企不同的是，除了推出中、低端經濟型轎車以外，一汽在自主品牌的發展已經把目光定位到到高端乘用車和多功能車市場，并重磅推出了紅旗轎車，主要包括基于L豪華車、H高檔車兩大平臺的系列產品。眾所周知，汽車國內市場競爭日趨日前外交部部長“換車”的消息，沉寂20多年的“紅旗”以自主品牌官車身份踏上復興之路，加上去年11月國家工信部發布《黨政機關公務用車選用車型目錄管理細則》中選定的車型均來自于自主品牌，讓大家對于“紅旗”有了更多的期待。

　　然而不容忽視的是，發展自主品牌并不是想象中那樣容易，徐建一告訴記者，一方面國內汽車市場競爭日趨激烈，特別是合資品牌和進口汽車都在搶灘國內市場份額，另一方面一直以來依靠國外技術起家。國內汽車企業發展自主品牌最大的問題就是來自技術瓶頸。

　　徐建一是搞技術出身的，在一汽從基層一步步走來，讓他對于“自主”有了更深刻的理解。在他看來，自主研發體系是一汽發展自主創新的基石，多年和汽車打交道，也讓他見證了一汽自主技術研發能力也經歷了從無到有、從小到大、從弱到強的發展歷程。

　　“開始的時候我們是從單缸機開始搞的，從一個缸開始研究，很不容易。”徐建一告訴記者，自己現在回憶起一汽的技術團隊研發發動機時候的情景仍然“歷歷在目”，正因為團隊在研究初期就形成了系列化思路，整個團隊只用一個燃燒系統就覆蓋了14、V 6、V 8、V 12平臺的多個機型，實現了一汽乘用車發動機生產開發的良性循環，提高了一汽的總體競爭力，這項技術在國外也只有極少數跨國公司才能掌握。“一汽轎車，紅旗轎車的發動機、汽油機都是我們自己的。”徐建一對記者說，一汽最大的特點就是系列化的自主創新，解決了我們汽油機燃燒系統的節能減排系統的平臺化和可持續發展的難題，解決了發動機產品的系列化難題。

　　他告訴記者，令自己最為驕傲的是莫過于一汽雄厚的技術人才隊伍，“我們一汽的汽車振動與噪聲安全控制實驗室是國家的重點實驗室，到去年年底，一汽產品研發人員是6110人，是專門搞產品的；擁有工程技術人員，包括我們的制造人員也在里邊了，18000人，我們擁有技術工人是22000人，技術員工占我們員工總數的30%，行業的平均水平是12%。”

　　被逼出來的“改革”

　　沒有改革就沒有出路。在充分競爭的市場環境下，任何企業干得不好都要被淘汰，作為央企的一汽集團也不例外。

　　“我們汽車行業用10年時間走了國外80年到100的歷程，而在國內汽車市場輝煌一片同時，一些各種各樣的矛盾也開始集中爆發，在市場競爭日趨激烈的同時，和很多改革開放初期成立的國有企業一樣，一汽內部也開始出現很多矛盾，半社會和輔業負擔開始越來越重，加上老舊體制下“養人”的巨大包袱，在市場競爭中，一汽就像一個背負了巨大包袱的老人那樣步路蹣跚。

　　矛盾終于在亞洲經濟危機時期集中爆發。“1998年、1999年發不出工資來，當時共產黨員帶頭減薪，為了保證給員工工資，我們讓人家合資企業給我們擔保開工資。那個時候大家都意識到，不改是不行的，即使你是國企也不會給你任何厚愛。

　　徐建一告訴記者，他們提出了“三中心一體制”，形成決策中心、成本中心、利潤中心，和母子公司的管理體制，有的單位是控制費用，不指望你賺錢，有的單位是利潤中心，研究怎么賺錢，隨后我們開始把所屬企業逐步推向市場，分灶吃飯，一個新的企業構造模式開始形成。

　　“最重要的是人的觀念在變革。”徐建一說，“剛開始我們一個企業好不容易爭取了指標上市，沒想到工人舉著“生是一汽人，死是一汽鬼”的牌子來罷工，隨著變革的開始，人們腦子里的觀念發生了變化，開始樹立和強化市場觀念和用戶理念，以前體制僵化和觀念陳舊所導致的經營不順和活力不強開始解凍。

　　隨后，一汽在2000年以后開始了大刀闊斧的三項制度改革，以效率為指針，精簡機構、崗位定編、競爭上崗，建立崗位合同和崗位競聘制度，并將職工的收入與崗位和效益直接掛鉤。徐建一告訴記者，這一市場機制的引進讓員工的生產積極性得到了極大的釋放，去年汽車產量是364萬輛，2007年是2000年的6.5倍。

　　和很多國企一樣，一汽是個老的國企，由于歷史的原因，半社會的或者說是輔業的負擔很重。酒店、電廠、醫院等生活后勤占據了企業發展很多精力，因為涉及到職工穩定改革難度非常大。徐建一向記者回憶道，因為涉及到很多的利益方，當時爭議還是很大的，很多企業職工都在擔憂，改的把握有多大？會不會造成更大的問題。“不改，早晚肯定要死，即使有5%的把握也得改，因為如果不精干主體，就不可能把我們的自主事業搞好。”

　　徐建一告訴記者，正是因為考慮到這一點，也讓一汽最終下了決心。“2008年開始提了‘四到位’的改革要求，第一叫資產退出到位，可能還留一點資產；第二是在權在位要清理到位；第三是人員身份轉換到位；第四個就是員工的安置要到位。“徐建一說，在兼顧改革發展穩定的前提下，一汽下決心實行了主輔分離，同時輔業改制。通過一系列改革，一汽開始變成一個干干凈凈的整車公司，在改革過程中，不僅企業賬面開始好看了，老國企存在的冗員問題也得到了解決。

　　“精力和資源都相對集中了，這也給建立和完善現代企業制度奠定了堅實的基礎。為我們一起下一步加快發展、做強做優我們的自主事業也打下了比較好的體質保障。”徐建一告訴記者。值得關注的是，隨著一汽逐步推進大企業的改制工作，完成了企業的主輔分離、輔業改制工作，已經開始向整體上市邁出堅實步伐。2013年4月，中國第一汽車股份有限公司第二屆董事會正式成立，獨立董事正式參與企業經營決策。一汽集團實現了由單一工廠體制向公司體制、再向股份制體制的重大轉變。

　　積極謀劃品牌影響力

　　“作為一個央企而言，我們要承擔中國從汽車大國向汽車強國轉變的歷史使命。除了自主創新技術突破外，如何能在競爭中突圍，最為重要的是‘品牌’。”徐建一告訴記者，中國一汽已連續推出多個具有重要意義的品牌戰略，2010年，中國一汽發布了以“品質、技術、創新”為內涵的全新品牌戰略，開啟了中國一汽從“制造產品”向“經營品牌”的戰略轉移。2012年中國一汽發布了紅旗品牌戰略，該戰略的發布是中國一汽品牌高端化進程的重要突破。

　　記者了解到，到目前，一汽已具備強大的品牌陣容，包括“解放”、“紅旗”、“夏利”、“奔騰”、“威志”、“森雅”等系列自主品牌和“大眾”、“奧迪”、“豐田”、“馬自達”等多個合資合作品牌。品牌陣容擴大的同時，中國一汽品牌價值也在不斷提升。在2012年“中國最具價值品牌”排行榜中，“中國一汽”以982.87億元的品牌價值位列中國最具價值品牌的第9位，國內汽車企業品牌價值第1位。

　　徐建一告訴記者，目前一汽正在實施制造資源的整合，并且借此來理順生產力布局。“國內老說產內過剩，但我們家里的情況是產能不足。但是產能不足，也有局部過剩，這是最糟糕的。”徐建一對記者坦言，所以一汽在這方面要做很多工作，要繼續推進資源的整合，我們現在的基地是華北、東北、西南、廣東四大基地，基地的格局已基本形成了，每個基地旁邊都有一汽自己系統的零部件廠。

　　除了國內市場積極布局外，一汽也在積極開拓海外市場。記者了解到，進入“十二五”，一汽集團制定了全面走出去的海外戰略目標，南非和俄羅斯是首批投入建設的重要基地。目前，一汽進出口公司與中非發展基金合資成立了一汽非洲投資有限公司，負責運作非洲地區的汽車和投資業務。

　　“我們正在由訂單式生產發展到開發式拓展。與以往的單一賣車不同，現在更加注重品牌建設，正在通過建設經銷渠道和提升售后服務質量等辦法，獲取更多的海外市場份額，按照計劃，2015年出口汽車量將達到500萬輛這一目標。”徐建一對《經濟參考報》記者說。

　　（本文章摘自7月12日《經濟參考報》）